Od początku istnienia Consdaty bierzemy czynny udział w cyfrowej transformacji bankowości. Samo jednak pojęcie „cyfrowa transformacja” nie pojawiło się nagle. Sformułowanie to od lat pojawia się na wszystkich największych konferencjach bankowych. Różny był jednak kontekst, w którym było ono wypowiadane. Jeszcze 10 lat temu mówiło się o cyfrowej transformacji bankowości bardziej w kategoriach planów na przyszłość niż strategii gotowych do wdrożenia. Dziś, największe banki, podczas takich wydarzeń jak EFMA Innovation Summit, chętnie chwalą się swoimi sukcesami związanymi ze strategią cyfryzacji sprzedaży i obsługi klienta. Czy jednak stan cyfrowej transformacji jest na tyle dobry, że możemy wszyscy otwierać szampana? Okazuje się, że nie.
Cyfrowa transformacja: Od silosów do omnichannel
Zacznijmy jednak od podsumowania tego, czym ona jest. Przed etapem transformacji, organizacja banku jest ujęta w pewnego rodzaju silosy. Wymiana informacji pomiędzy tymi silosami jest utrudniona, a każdy departament wdraża nowe rozwiązania indywidualnie, bez nadrzędnej strategii. Największym problemem w sprzedaży produktów bankowych staje się brak ujednoliconego rozwiązania, umożliwiającego publikację procesów i produktów w wielu kanałach. Każdy z kanałów dystrybucji posiada niezależne od innych, indywidualne procesy, interfejsy i publikowane treści. Wówczas przykładowo proces onboardingu jest praktycznie niemożliwy do jednakowego zaimplementowania na stronie www i w aplikacji mobilnej jednocześnie. Dzieje się tak, gdyż najczęściej zespół pracujący nad onboardingiem dla www, jest innym zespołem niż ten, który wdraża onboarding w aplikacji mobilnej. Nawet jeśli jest to jednak ten sam zespół, to nie jest on w stanie skorzystać z tych samych technologii, co oznacza, że tak czy inaczej, procesy te będą w obydwu kanałach różne.
Przejście cyfrowej transformacji powoduje zmianę tego modelu na taki, że w banku funkcjonują zespoły produktowe wraz z jednolitym rozwiązaniem, które umożliwia publikację produktów i procesów we wszystkich kanałach. Zespoły te mogą pracować nad swoimi produktami i procesami, nie martwiąc się o to, w jaki sposób będą one wyglądały w poszczególnych kanałach. Co istotne, po przejściu procesu cyfrowej transformacji poszczególne departamenty (kredyty, lokaty, rachunki bankowe i inne), mogą pracować niezależnie od czynników zewnętrznych. Oznacza to, że mogą one rozwijać własne wnioski i mogą je publikować w niezależnych cyklach wydawniczych. Nie istnieje wówczas ograniczenie, związane z tym, że muszą łączyć się z innymi departamentami w banku i oczekiwać na nadejście odgórnie ustalonego cyklu wydawniczego np. dla aplikacji mobilnej, czy bankowości elektronicznej, gdzie każda z nich miała osobne interfejsy i procesy. Najważniejsze jest jednak to, że pomimo że departamenty są niezależne, to wszystkie razem realizują jednolitą strategię cyfryzacji i wzrostu Customer Experience.
Cyfrowa transformacja w bankowości na przestrzeni lat
Przyjrzyjmy się teraz, jak na przestrzeni kilku ostatnich lat zmieniało się podejście do cyfrowej transformacji w bankach na całym świecie. Aby to pokazać, posłużę się trzema badaniami:
Wyniki badania GFT pokazały, że w 2017 roku tylko 34% banków na świecie posiadało zdefiniowaną strategię transformacji cyfrowej. Ponad połowa banków (53%) było na etapie jej tworzenia, a 13% w ogóle nie zaczęło jeszcze myśleć w tym kierunku. Jak można przypuszczać, lepsza sytuacja była zdiagnozowana w bankach dużych, globalnych (zatrudniających powyżej 10 tysięcy pracowników). Ponad połowa z nich podczas realizacji badania miała już zdefiniowaną strategię. Zdecydowanie gorzej wypadły małe banki, w których aż 78% było co najwyżej na etapie tworzenia strategii.
Najnowszy raport „Innovation in Retail Banking” z października 2019 roku pokazuje stan cyfrowej transformacji już nie od strony zdefiniowania strategii, ale jej wykonania i wprowadzenia w życie. Tylko 17% banków na świecie jest w stanie obecnie pochwalić się tym, że wdrożyły strategię cyfrowej transformacji w pełnej skali. Największa ilość banków, bo aż 41%, posiada częściowo wdrożoną strategię, a 27% banków jest na początkowym etapie jej wdrażania. Co ciekawe, 11% banków wciąż jest na etapie definiowania założeń, a 4% w ogóle jeszcze nie przeszły nawet tej fazy.
Jeśli przyjmiemy, że strategia omnichannel w bankowości jest częścią większej strategii cyfrowej transformacji, to patrząc na wyżej wymienione badania, wyniki uzyskane przez firmę Celent nie zaskakują. Okazuje się bowiem, że w 2019 roku tylko 13% banków wdrożyło i w pełni realizuje strategię omnichannel, 14% jest w trakcie jej dopracowywania, a 28% dopiero ją wdraża. Najliczniejsza jest jednak grupa banków (45%), które znajdują się na początku tej drogi i dopiero poszukują możliwości na wdrożenie omnichannel. Porównując badanie Celent do GFT z 2017 roku, zauważalna jest prawidłowość, że wraz z wielkością banku rośnie odsetek instytucji, które są już gotowe ze strategią i jej realizacją. Jednak wciąż mówimy tutaj o niewielkiej liczbie banków w skali całego świata.
Od stworzenia strategii, do jej wprowadzenia w życie mijają lata
Tak, to jest prawda. Strategii cyfrowej transformacji w banku nie można wprowadzić w życie jak za dotknięciem magicznej różdżki. Potrzeba czasu i to liczonego w latach, a nie w miesiącach. Muszą one upłynąć od momentu zdefiniowania strategii, do wprowadzenia jej w życie w pełnej skali. Z tego stwierdzenia wynikają 2 główne wnioski, przy czym jeden jest pozytywny, a drugi negatywny.
Zacznę od tego gorszego. Jeśli proces wdrożenia cyfrowej transformacji w banku będzie trwał lata, to wiedzieć, że zdefiniowana wcześniej strategia transformacji cyfrowej będzie musiała ulegać ciągłym zmianom. Nie możesz polegać na tym, że założenia, które przyjąłeś rok, czy 2 lata temu będą w pełni aktualne w dniu dzisiejszym i zgodne z oczekiwaniami Twoich klientów. Cyfrowa transformacja nierozerwalnie wiąże się z wdrażaniem nowych rozwiązań informatycznych w banku. Warto więc wspomnieć, że aktualnie okres połowicznego rozpadu wymagań względem systemu IT wynosi ok. 6 miesięcy. Oznacza to, że po upływie pół roku, połowa wymagań przestanie być aktualna. Porównując to do przedstawionych wyżej badań, należy zadać sobie pytanie, czy banki, które w 2017 roku miały już zdefiniowaną strategię cyfrowej transformacji, a na dzień dzisiejszy nie ukończyły jeszcze jej wdrażania, posługują się zdezaktualizowanymi założeniami? Rozwiązaniem tego problemu jest wdrażanie cyfrowej transformacji zgodne z nurtem Agile. Tylko zwinne dostosowywanie wymagań i ich realizacja w iteracjach, jest w stanie zapobiec fiasku wdrożenia.
Pozytywne natomiast jest to, w którym miejscu cyfrowej transformacji bankowości jesteś. Jeśli twój bank znajduje się wśród tej niewielkiej ilości instytucji, które przeszły cały proces zdefiniowania strategii i wdrożenia jej w pełnej skali – jesteś wśród najlepszych. Jesteś po prostu liderem w branży. Natomiast jeśli te rzeczy dopiero się dzieją w Twoim banku, to spójrz na to, jak na szklankę do połowy pełną, a nie do połowy pustą. Nie jesteś jedyny. Jesteś w większości, a sukcesy, o których słuchasz na konferencjach, powinny jedynie bardziej Cię motywować, aby jak najszybciej zakończyć etap transformacji.
Od stworzenia strategii, do jej wprowadzenia w życie mijają lata
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Bazując jednak na naszym doświadczeniu, wyniesionym z wdrażania strategii cyfrowej transformacji na wysoce dojrzałym rynku polskiej bankowości, przygotowaliśmy pewną check-listę. Im więcej udzielisz odpowiedzi twierdzących, tym bardziej zaawansowany cyfrowo jest bank, w którym pracujesz. Tak więc zastanów się chwilę i pomyśl:
- Czy Twoje zespoły są podzielone na grupy funkcjonalne (produktowe), a nie na grupy związane z kanałami dystrybucji?
- Czy masz rozwiązanie, które łączy i standaryzuje doświadczenia klientów i ich podróże we wszystkich kanałach sprzedaży?
- Czy klienci mogą uzyskać natychmiastowy dostęp do produktów, które właśnie kupili w ramach procesu sprzedaży?
- Czy Twoje zespoły koncentrują się na procesach, które są oddzielone od technologii i kanałów, w których procesy te są publikowane?
- Czy Twoje procesy mogą zostać wstrzymane i wznowione później w innym kanale przez klienta lub pracownika banku?
- Czy natychmiast identyfikujesz opuszczone procesy i kontaktujesz się z klientami, aby zachęcić ich do zakończenia procesów?
